1. Организационная структура

1. Организационная структура управления должна прежде всего отбивать цель и задание организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.
2. Следует предусмотреть оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными рабочими, что обеспечуесть творческий характер работы и нормальная нагрузка, а также надлежащую специализацию.
3. Формирование структуры управления нужно связывать с определением полномочий и ответственности каждого рабочего и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.
4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью из другого, необходимо поддерживать ответственность, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.
5. Организационная структура управления должна быть адекватной социально-культурным условиям организации, которая обнаруживает существенное влияние на решение относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, меры самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это значит, что попытки слепо копировать структуру управления, которые успешно функционируют в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемый результат.
Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества разнообразных факторов, которые влияют на ОСУ.
Главный фактор, “который задает” возможные контуры и параметры структуры управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям.Разнообразие организаций в Украине предусматривает большое количество подходов к построению управленческих структур. Эти подходы разнообразны в коммерческих организациях и некоммерческих, больших, средних и малых, что находятся на разных стадиях жизненного цикла, где есть разный уровень распределения и специализации труда, автоматизации, иерархических и “плоских”, кооперирование и так далее. Очевидно, что структура управления большими предприятиями более сложна в сравнении из той, которая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объему управленческих работ, развивается разделение труда и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом,
производством, финансами, иновациями и тому подобное), согласованная работа которых требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определенные роли, связки, полномочия и уровни, становится императивом.
Следует обратить внимание на сочетание структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, нажаль, нередко забывают проектанты и специалисты, решая задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управление самое частое реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (потому что скоро данную фирму присоединяет к собе другая компания, которая приспосабливает структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).