•

• какие исходные барьеры стоят на пути фирмы;
• какой относительный потенциал фирмы с точки зрения районов за­лишкового спроса?
Процесс выбора стратегии на период упадка сводится к узгод­ження желательности остаться в отрасли с относительным положением фирмы. Основными сильными и слабыми сторонами фирмы при ви­значенни ее относительного положения есть не обязательно те, которые брались к вниманию на ранней стадии развития отрасли; они быстрее принадлежат к сегментам районов остаточного спроса и специфических условий фазы упадка в терминах природы соперничества. Другим центральным пунктом в стратегиях лидерства и ниши является доверие, которое весит для содействия выходу конкурентов. Фирмы с разными положениями ко­ристуватимуться во время упадка разными оптимальными стратегиями
Когда структура отрасли согласовывается с позитивной фазой зане­паду благодаря низкой неуверенности, низким исходным барьерам и тому подобное, фирма с достаточным потенциалом может или искать лидерства, или защищать нишу в зависимости от структурной желательности конкуренции в большинстве из окончательных сегментов как альтернативы выбора одного или двух отдельных сегментов. Фирма с достаточным потенциалом должна возможность достичь ведущего положения — конкуренты, что про­грають битву, будут выходить, а отраслевая структура, в случае досяг­нення такой позиции, дает плоды. Когда фирма не имеет особенного потенциала, она вряд ли
сможет достичь лидерства в целом или в отдельной нише, но она может воспользоваться преимуществами отрасли для проведения выгодных “жатв”. Она может отдать преимущество раннему дивестуванню в зависимости от целесообразности “жатв” но возможностей для продажи бизнеса. Когда структура отрасли с учетом высокого уровня неуверенности является неблагоприятной для упадка, высокие исходные барьеры для конкурентов и/або условия, которые порождают непостоянство соперничества в конце игры, инвестирования с целью достижения лидерства, вряд ли принесут результаты, как ни принесет их, возможно, и позиция в нише. Если фирма имеет
относительно сильное положение, она, конечно, чувствует себя лучше, прибегая к тактике в виде ниши та/або “жатв”.
“Финансовый менеджмент”

1. Сущность и цели внутренне фирменного финансового прогнозирования и планирования.
2. Значение финансового прогнозирования и планирование в финансовом менеджменте.
3. Система прогнозирования финансовой деятельности.
4. Литература.
Сущность и цели внутренне фирменного финансового прогнозирования и планирования
Руководить — значит предусматривать, то есть прогнозировать, планировать. Поэтому важнейшим элементом предпринимательской хозяйственной деятельности и управления предприятием является планирование, в том числе финансовое.
В рыночной экономике планирования на предприятии — внутрифирменное планирование — не носит элементы директивноси. Цель внутрифирменного планирования — обеспечивание оптимальных возможностей для успешной хозяйственной деятельности, получения необходимых для этого средств, достижения конкурентноздатности и прибыльности предприятия, а также планирования доходов и расходов предприятия, движения его средств .
Исходя из этих целей внутрифирменное финансовое планирование - это многоплановая работа, которая состоит из ряда взаимосвязанных этапов (блоков):
• анализ финансовой ситуации и проблем;
• прогнозирование будущих финансовых условий;
• постановка финансовых задач;
• выбор оптимального варианта;
• составление финансового плана;
• корректировка, ввязывание и конкретизация финансового плана;
• выполнение финансового плана;
• анализ и контроль выполнения плана.
Анализ ситуации и проблем заключается в изучении фактических данных за предыдущий период. Это дает возможность оценить финансовые результаты за прошедшее время и определить проблемы. Основное внимание уделяется таким показателям, как объем реализации, затраты, размер полученной прибыли и др.