По словам П.

По словам П. Дракера: “Бизнес не определяется названием компании, его статусом или формой организации. Его определяет желание удовлетворить потребителя, когда он приобретет продукт или услугу. Следовательно, на вопрос: “Каким является мой бизнес?”, можно правильно ответить, если посмотреть на него с другой стороны, с точки зрения потребителя и рынка”.
Таким образом миссию фирмы следует искать за ее пределами, в ее потребителях и рынке, на котором она работает.
Именно формулировка миссии должна быть четкой и лаконичной, содержать в себе такие элементы:
- какими являются главные цели деятельности фирмы?
- кто является основными потребителями продукции фирмы?
- какие товары (услуги) фирма производит для своих клиентов?
- на каких рынках или сегментах рынка действует фирма?
- в чем специфика фирмы с точки зрения удовлетворения потребностей клиентов?
- какими являются конкурентные преимущества фирмы?
Сформулировав миссию, организация будто-то находит свой особенный путь в бизнесе, который отличает и выделяет ее среди конкурентов. Но на этом пути, как правило, встречаются препятствия и опасности. Чем лучше их видит организация, тем более у нее шансов добиться успеха. Для выяснения таких препятствий и опасностей выполняются два следующих шага
стратегического планирования: внешний и внутренний анализ.
2. Внешний анализ – это процесс оценки внешних относительно организации факторов. Под внешними факторами понимают все те условия, которые объективно возникают в среде функционирования организации и на которых она не способна влиять. Внешний анализ переслидуесть двойную цель:
1) определить благоприятные возможности, то есть факторы, которые могут способствовать достижению целей организации;
2) определить угрозы и опасности для организации, то есть внешние условия, которые ограничивают возможности организации в продвижении к установленной цели.
Для изучения влияния внешних факторов всю их совокупность разделяют на:
а) глобальные факторы (условия и тенденции, которые образуются в макросреде организации): общеэкономические, социальные, демографические, политические, правовые, естественные, международные и тому подобное;
б) отраслевые факторы (совокупность организаций, которые изготовляют продукты или услуги, которые способны заменять друг друга с точки зрения потребительских качеств и направлений их использования).
Конечно, оценить будущее влияние глобальных факторов достаточно сложно. Вместе с тем, сама попытка провести такую оценку принуждает менеджеров организации задуматься над проблемами, которые могут постигнуть организацию, продумать свое поведение в случае их возникновения.
Значительно легче поддаются прогнозированию и оценке отраслевые факторы. Они более определены, теснее связанные с конкретным бизнесом. Конкретно в рамках отраслевого анализа должны быть оценены такие факторы:
а) потребители (размеры и характеристики рынка, темпы роста рынка, характер спроса (сезонность и цикличность), дифференциация продукта, чувствительность цен, способность потребителей, диктовать свои цены);
б) поставщики (интенсивность конкуренции между поставщиков, наличие материалов-заменителей, уровень вертикальной интеграции, с поставщиками, способность поставщиков диктовать свои цены);
в) конкуренты (основные конкурирующие силы в отрасли, распределение рынка между ними, интенсивность конкуренции в отрасли, конкурентные преимущества в отрасли и тому подобное);
г) технологии (степень изменяемости технологиии производства данной продукции, влияние изменения технологии на качество продукции, возможности получения дополнительных преимуществ, за счет изменения технологии, влияние изменения технологии, на цены).
Важным результатом отраслевого анализа является идентификация ключевых факторов успеха в данной отрасли. Любой бизнес характеризуется многими показателями, которые поддаются управлению и контролю (объемы производства, уровень качества, уровень цен, и тому подобное). Однако, лишь некоторые из них определяют возможность и возможность организации конкурировать на своем рынке. Такие показатели и называются ключевыми факторами успеха.