Преимущества дивизиональной оргструктури:

Преимущества дивизиональной оргструктури:
- невмешательство в оперативную деятельность производственных подразделов;
- возможность для высшего руководства сосредоточиться на решении стратегических проблем;
- повышение качества решений, которые принимаются (благодаря приближению к месту возникновения проблемы);
- внутрифирменная конкуренция.
Недостатки дивизиональной оргструктури:
- дублирование функций управления на уровне подразделов;
- увеличение расходов на содержание аппарата управления.
Дивизиональна организационная структура отвечает условиям динамической среды и организациям с большим количеством производств, жизненный цикл которых относительно длителен.
Матричная организационная структура появилась как ответ на повышение степени динамической (изменчивость) среды функционирования фирм. Особенностью оргструктур в такой среде должна быть высокая степень адаптированной. Это можно обеспечить за счет временного характера функционирования структурных единиц.
В матричной организационной структуре кроме обычных функциональных пидроздилив, которые функционируют постоянно, формируются так называемые проектные группы как временные коллективы. Проектные группы отвечают за реализацию стратегических планов. Рабочие проектных групп остаются членами своих функциональных подразделов и возвращаются в подчинение своих функциональных руководителей после расформирования своей проектной группы (см. рис.4.16).
Преимущества матричной структуры:
- высокая степень адаптации к изменениям в среде;
- наличие эффективных механизмов координации между многими сложными и взаимоувязываемыми проектами.
Недостатки матричной структуры:
- ограниченная область применения;
- возникновение конфликтов на основании “борьбы за власть” между функциональными руководителями и руководителями проектов.
Рис.4.16. Принципиальная схема матричной организационной структуры
Для выбора типа организационной структуры управления використовуютьтаки основные методы:
1. Метод аналогий – заключается в применении организационных форм, которые оправдали себя в организациях с похожими организационными характеристиками (средой, стратегией, технологией, размерами) относительно к организации, которая проектируется.
2. Экспертно аналитический метод – заключается в обследовании и аналитическом изучении организации квалифицированными специалистами-экспертами, которые и разрабатывают соответствующую организационную структуру управления.
3. Метод структуризации целей – предусматривает разработку системы целей организации, включая их количественная и качественная формулировка и следующий анализ базовых организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей.
4. Метод организационного моделирования – базируется на разработке разных вариантов возможных организационных структур для конкретных объектов управления со следующим их сравнением (сопоставлением) и оценкой за определенными критериями. Критериями эффективности при сопоставлении разных вариантов организационных структур служат возможности щонайповнишого достижения целей организации при
относительно низших расходах на ее функционирование.
5. Управление организационными изменениями
В процессе функционирования организации под воздействием численных факторов внешней среды возникает несоответствие сформулированной организационной структуры реальным потребностям. Организационные несоответствия в таких случаях становятся сферой управления организационными изменениями.
Под организационными изменениями понимается любое изменение в одном или нескольких элементах организации. Изменения могут касаться любого элемента процесса организации (уровня специализации; способов группирования; диапазону контроля; распределению полномочий; механизмов координации).