Сопротивление организационным изменениям.

Сопротивление организационным изменениям. В процессе планирования организационных изменений менеджер должен принимать во внимание, что в результате многих причин сотрудники организации оказывают сопротивление проведению организационных изменений,
хотя они и кажутся им необходимыми.
Основными причинами сопротивления организационным изменениям есть такие:
1) неопределенность. Возможно это важнейшая причины сопротивления изменениям. В канун изменений сотрудники становятся обеспокоенными, нервничающими, турботними. Они обеспокоены относительно своих возможностей выполнять новую работу, возможного освобождения и тому подобное;
2) собственные (личные) интересы отдельных менеджеров или групп рабочих. Такие интересы часто противореччат целям организационных изменений;
3) разное восприятие. Рабочие могут опираться изменениям потому, что они не соглашаются с такой оценкой ситуации, которую запрпонував менеджер или просто воспринимают ее иначе;
4) ощущение потери. Организационные изменения, как правило, нарушают социальные взаимосвязи, что вжесклалися в коллективе, разрушают межличные отношения в организации. С другой стороны организационные изменения угрожают потерей власти, изменением
статуса рабочего, и тому подобное.
Существует несколько стратегий преодоления сопротивления организационным изменениям:
- стратегия привлечения к участию. Рабочие, которые принимают участие в планировании и реализации изменений лучше понимают их причины. Благодаря участию уменьшается влияние личных интересов, сглаживается разрыв межличных контактов, появляется
возможность предложить собственные идеи относительно изменений и воспринимать идеи других сотрудников;
- стратегия учебы. Учеба сотрудников под будущие организационные изменения уменьшает степень неопределенности и увеличивает уверенность относительно последующей работы в организации;
- стратегия содействия. Значит заблаговременное сообщение об организационных изменениях, ознакомлениях и разъяснениях их сущности, проведения лишь необходимых изменений. Все это создает условия для лучшего заблаговременного приспособления к новым условиям;
- стратегия переговоров. Имеет целью принятие “нововведений” путем “покупки согласия” тех, кто оказывает сопротивление изменениям с помощью материальных стимулов;
- стратегия кооптации. Предоставление лицу, которое оказывает сопротивление, определенных полномочий относительно внедрения и осуществления организационных изменений (напримервключение в состав комиссии по проведению организационных изменений);
- стратегия манипулирования. Сознательное использование предварительно неполной, неточной или неправильной информации об изменениях с целью получения поддержки и осуществления изменений;
- стратегия принуждения. Применение угрозы санкций за несогласие с проведением организационных изменений.
В процессе осуществления организационных изменений всегда существуют силы за и против их проведения. С целью содействия изменениям менеджер должен провести так называемый “анализ поля сил” и составить баланс сил, то есть четко определить факторы, которые способствуют и мешают осуществлению изменений (см. табл. 4.9.). После этого необходимо
искать пути и средства постепенной нейтрализации или минимизации факторов, которые мешают изменениям.
Таблица 4.9.
Факторы, которые способствуют и мешают проведению организационных изменений
Способствуют
Мешают
1. Осознание необходимости изменений
2. Организационный кризис
3. Обветшалость продукта (технологии)
4. Изменения законов и других регуляторов
5. Изменения системы ценностей и норм
поведения у рабочих
6. Снижение производительности
организации
1. Бюрократическая жесткость
организации
2. Неудачи в проведении предыдущих
превращений